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《山东国资》报道 | 华鲁集团:国企改革收获硕果  

《山东国资》报道 | 华鲁集团:国企改革收获硕果  

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集团新闻
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发布时间:
2021/04/08 11:17
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【摘要】:

  华鲁控股集团有限公司(以下简称“华鲁集团”)自2015年改建国有资本投资公司以来,努力坚守初心使命,加快做强做优做大,经济实力不断跃升,总资产报酬率、净资产收益率、国有资本保值增值率、资产负债率等主要质量指标持续保持在省属企业前列。

 

  

  “倒计时”改革任务全部完成

  2019年以来,华鲁集团党委按照省委、省政府安排部署,围绕“强党建、稳增长、攻主业、深改革、控风险”总体工作要求,紧盯改革攻坚任务目标,制定实施了《深化改革实施方案》《“倒计时”改革重点任务攻坚方案》《“倒计时”改革抓落实争先锋活动方案》,挂图作战、强力督导,“倒计时”改革各项攻坚任务全部完成,改革成效逐步显现。

  “我们不仅要高质量完成国企改革三年行动规定动作,创造性开展好自选动作,还要主动自我加压,力争在深化国企改革中发挥示范引领作用。”华鲁集团党委书记、董事长樊军表示,“华鲁集团因改革而生、因改革而强,改革是华鲁集团与生俱来的基因。”

  2020年,华鲁集团9项“倒计时”改革任务全部完成,在山东省国企改革述职问询中,以93.58分位列省属企业第二名;上市公司市值由年初425亿元增至年底700多亿元,增幅超65%;全年实现营业收入245.7亿元、利润总额27.2亿元、归母净利润7.1亿元,全面超额完成预算。这是华鲁集团改革发展的成果,更是改革再出发的基础。

  放权松绑,管控有度

  华鲁集团坚持将党的领导引入公司治理,真正将“把方向、管大局、保落实”作用与董事会、经营层等依法依章履行职能、开展工作统一起来。党建入章已应入尽入,“两会一层”班子成员全部实现双向进入交叉任职,“三重一大”严格落实党委前置研究,党建工作全面嵌入公司法人治理,形成了各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的治理体系。

  近年来,华鲁集团把国有资本授权经营体制改革作为深化国企改革的重要突破口,主动承接省国资委授权的七大事项,确立了“尊重市场、放权松绑、规范监督”的管理理念,明确了总部“定战略、管大事、造环境、控风险”的管控定位,建立了以战略目标和财务效益为主的管控模式,明晰了母子公司权责边界,制定了10大类43项母子公司权责清单和21大类120项“两会一层”决策审议事项清单,并在统一战略规划、章程管理、计划和预算管理、分配制度管理和审计、风险控制的基础上,依据企业规模、投资类型、管理能力等,实施分类授权管理,确保权力权限“放到位”、授权事项“接得住”、重大事项“管得好”。

  心无旁骛攻主业

  作为国有资本投资公司,华鲁集团坚持充分发挥“投资、融资、整合、创投”功能,心无旁骛深耕高端化工、生物医药、生态环保三大主业,通过产权转让、清算注销等方式,实现42家“僵尸”企业清零,优化提升了资产质量;通过规范清理集团医药主业二级“壳公司”,实际管理层级压缩至三级,提升了管控效能。“三供一业”分离移交及维修改造任务全部完成,退休人员全部实现社会化管理移交,两户非主业企业完成清理退出,国有资本保值增值率连续5年保持110%左右的高水平增长。

  心无旁骛攻主业,这是华鲁集团的信念,更是每一位华鲁人的坚持。“多元发展,虽然可以在短时期内实现快速发展,但也容易积重难返。”樊军表示,“深耕主业虽然发展速度相对较慢,但每一步都走得扎实、走得稳当。”

  2018年以来,华鲁集团先后有9个项目列入省新旧动能转换重大项目库优选项目和省重点项目,计划总投资212亿元,截至2020年底已累计完成投资103亿元,占比48%,一批重点项目已达产达效。其中,华鲁恒升煤制乙二醇成为行业内投资最省、达产时间最短、最具竞争力的项目。华鲁恒升、新华制药、鲁抗医药3家上市公司全部入选山东省重点培育支持的“十强”产业集群领军企业,集团成为入选数量最多的省属企业之一。化工板块荆州基地即将破土动工,“本地高端化、异地谋新篇”战略布局取得重大突破。

  华鲁集团坚持将创新作为支撑发展的硬核力量,不断完善创新激励机制,从生产批件获得、仿制药一致性评价、科技创新投入、新工艺新技术研发、国际注册认证、获得发明专利6个维度,将创新工作整体纳入子公司负责人年度业绩薪酬考核,有效激发了各公司创新投入的积极性。“十三五”期间,科技投入累计超过41.6亿元,年均增长幅度超过22%,形成“8位院士挂帅搞创新,10大研发平台齐发力”的创新格局,获得各类专利379项、各类药品注册批件128个、省部级科技进步奖13项,参与或主持制定各类国家(行业)标准29项,新增高新技术企业10家,15个产品21个品规通过一致性评价,各类创新成果是“十二五”的2.5倍。

 

  

  加速混改,驶入“快车道”

  2020年12月21日,华鲁集团、共青城环发投资合伙企业和永锋集团三方正式签署省环科院混合所有制改革增资项目增资协议,标志着省环科院混合所有制改革基本完成。

  省环科院是华鲁集团生态环保板块核心企业,2016年“事改企”后划转至华鲁集团,2019年7月列入国家第四批混改试点单位,2020年12月完成混改,三年任务两年完成,跑出了华鲁集团混改加速度。至此,集团混改企业户数、资产占比分别为78.43%、93.49%,走在了省属企业前列。

  混改之初,华鲁集团就确定了“引进战略投资者,同步实施员工持股计划”的混改方式,在确保国有控股地位的前提下,最大化让渡股权,最大程度绑定员工与企业利益,最终核心骨干员工出资1.4亿元,持股比例30%,达到政策的最高上限,引入永锋集团作为战略投资者,出资约9000万元,持股比例19%,为后续发展打下优质基础。“混改只是第一步,我们力争再用3-5年的时间推动省环科院IPO上市,借力资本市场链接高端要素、创新产业资源,引领和带动更多山东环保企业发展壮大。”谈起省环科院的未来,樊军信心满满。

  其实,让这位华鲁集团的“掌舵者”、山东国资国企改革领域的“老兵”信心满满的,不止于此。近几年,华鲁集团以上市公司为产业整合主体,通过扶持培育非上市主业企业、成熟后适时注入上市公司模式,不断优化集团国有资产布局,确保国有资产保值增值。樊军表示:“通过这种方式,2020年我们陆续将万博化工、鲁抗生物农药股权注入了上市公司,集团资产证券化率不断提升。”截至2020年底,华鲁集团医药主业实现100%上市,化工医药主业资产证券化率达99%,集团整体资产证券化率达91.7%,这是华鲁集团下一步加速发展的独特优势。

 

  “三项制度”改革实现新突破

  华鲁集团充分发挥“考核指挥棒”作用,充分运用市场化经营机制,建立“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的机制,激发权属企业动力活力,亩产效益大幅提高。2020年与2015年相比,集团营业收入和利润总额分别增长54.81%、141.47%;职工人数仅增长了7.05%,人均创利从6.78万元大幅提升到15.3万元,增长125.57%。

  “同龄化、同质化、同城化”是华鲁集团干部队伍建设中最突出的问题。面对这一难题,华鲁集团领导班子解放思想、勇于担当,打出了一套“组合拳”。

  正是在这样的理念指导下,华鲁集团2020年初开展了总部人员全体起立述职评议;4月份,出台《培养和选拔优秀年轻干部十条措施》;6月份,选拔6名优秀年轻干部充实上市公司高管团队;11月中旬,在省环科院实施经理层全体起立揭榜竞聘,2名80后年轻干部揭榜竞聘进入省环科院经理层;11月下旬,开展总部管理人员竞聘,16名总部人员通过差额竞聘获得选拔任用;充分竞争领域的40家权属企业经理层成员百分之百签订契约化协议,年轻干部梯次建设再次迈出坚实步伐。

  与此同时,华鲁集团全面实施全员绩效考核,集团各级领导班子和中层管理人员绩效薪酬占比分别超过70%和50%。另外,统筹考虑子公司所处行业、规模当量等因素,对照同行业优秀企业先进水平,将净资产收益率、营业利润增长率等效益类指标列为对标引导类指标,一企一策确定各公司主要负责人薪酬水平,并根据经营业绩进行兑现。集团旗下华鲁恒升2018年利润创35亿元历史新高,主要负责人的薪酬兑现280万元,2019年利润下降至29亿元,主要负责人的薪酬也随之下降到204万元,真正实现了业绩升、薪酬升,业绩降、薪酬降。

  2015年,华鲁集团旗下华鲁恒升在省属企业第一家实施限制性股票激励计划,拉开集团中长期激励的序幕。截至2019年底,集团旗下3家上市公司全部实现股权激励全覆盖。实施过程中,集团严格落实“定对象、定数量、定来源、定价格、定时间、定条件、定规则”的“七定”原则,重点关注指标设定和激励群体,锚定经营管理团队和核心管理技术人员,集团4期股权激励共737名激励对象,核心技术管理人员占比超过80%,运营质量和效率进一步提升,职业团队建设成效显著。樊军表示:“除了在上市公司实施股权激励,我们也在非上市公司层面积极探索实施超额利润提成激励、员工持股、跟投。”截至2020年底,在符合条件的集团二、三级权属企业中,实施中长期激励的企业覆盖面超过60%,充分激发了核心骨干人才的积极性和创新活力,引导员工从创造价值、业绩发展的增量中分享激励,有效提升了企业经营效益与核心竞争力。

  惟改革者进,惟创新者强,惟改革创新者胜

  2021和2022年,华鲁集团将以落实新国企改革三年行动方案为契机,扎实推动改革创新向纵深发展。樊军表示:“我们将在整体推进的基础上,重点深化推进‘三能’机制、加强干部队伍建设、提高综合监督和风控效能三项工作,确保国企改革持续深入推进。”

在持续推进“三能”机制方面,华鲁集团将以增强干部职工队伍活力为根本目标,坚持赛马不相马、末位强制淘汰,实行业绩与收入双对标,全面引入市场化机制,让内部市场化成为提升组织效能、提升劳动效率的主要驱动力。

  在持续加强干部队伍建设方面,将以提升干部年轻化、专业化为抓手,通过创新专编专岗制度、揭榜竞聘制度、横纵向挂职、轮岗交流、契约化管理、优胜劣汰等系列措施,让想干事、会干事、干成事、不出事的优秀年轻干部脱颖而出、担当重任。

  在提高综合监督和风控效能方面,将创新“大监督”格局,统筹推进纪检、巡察、审计监督资源共享,建立高效运行机制。提高审计效能,突出经济责任审计、内控审计、境外企业审计监督3个重点,深化项目“四统筹”。加强法务管理,建立集团统一的法律事务工作模式,搭建统一法务服务平台,集中资源协同作战,全力化解重大法律纠纷。

  樊军表示:“到2025年,我们要确保集团总资产达到600亿元、营业收入达到600亿元、利润总额达到60亿元,再造一个新华鲁;要力争总资产达到700亿元、营业收入达到700亿元、利润总额达到70亿元,比‘十三五’翻一番半。2025年进入中国企业500强,市值超过1000亿元。”

  华鲁集团的“十三五”任务目标已全部完成。2021年是“十四五”规划开局之年,华鲁集团将积极融入新发展格局,紧紧围绕“七个走在前列”“九个强省突破”,着力实施“12345”发展战略,打造结构科学、文化优秀、行业领先、令人尊敬的国有资本投资公司。

 

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