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华鲁集团以混改和三项制度改革激活生态环保板块转型发展动力源

华鲁集团以混改和三项制度改革激活生态环保板块转型发展动力源

分类:
集团新闻
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来源:
发布时间:
2021/05/08 15:06
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【摘要】:

  一季度,山东省环境保护科学研究设计院有限公司(以下简称省环科院营收同比增长86.70%、利润总额同比增长207.82%、合同额同比增长72.63%,业绩大幅增长源于新机制释放的新活力。省环科院作为国家第4批混改试点单位,于2020年底提前一年完成混改,引入战略投资者并实施了员工持股,经理层揭榜竞聘,全员双选竞聘,机构重置,强化考核,打出了三项制度改革系列“组合拳”,激发了企业的内生动力和活力。

  用足混改政策,绑定骨干员工利益

  紧抓国家第四批混改试点机遇,从产权层面进行顶层设计。以确保国有控股地位为前提,最大化让渡股权,最大程度绑定员工与企业利益,公司高管、中层管理人员、关键岗位人员、拥有独特专业技能或处于关键技术岗位的骨干员工共249人出资1.4亿元,持股比例30%,达到政策的最高上限;引入全国500强的民营企业作为战略投资者,出资约9000万元,持股比例19%,实现了股权重构。

  赛马不相马,揭榜竞聘,双选上岗

  202011月,省环科院经理层成员全体起立,总经理揭榜竞聘,副总经理公开竞聘,新老班子成员以上率下,建立了全新的管理人员能上能下常态化机制,揭开了人事制度改革的序幕。在竞聘现场,省环科院新任总经理康兴生立下军令状:在三年任期内,确保实现年复合增长率超15%,期末年营收达10亿元,利润8000万的目标,力争用3-5年时间推动省环科院实现IPO上市,如果不能完成预期目标,主动辞去总经理职务。经理层成员新增80后年轻干部2名,经理层平均年龄由50岁降至44岁,博士研究生2名占比达到40%。在随后的2个月内,285人双向选择竞聘上岗,全体职工公开竞聘,通过竞职演讲、专业测试、群众投票,2680后年轻干部提拔重用,干部队伍年轻化、专业化水平显著提升。

  压减管理机构和人员,充实经营一线

  根据混合所有制改革及三项制度改革要求,对标现代企业管理模式,结合自身实际,整合环保工程行业资质,重组创新与战略部提升科技创新能力,设立采购部和运营控制部加强风险防控能力,按业务板块划分事业部,按环境要素设立专业机构,职能部门由7个减至5个,职能人员压减比例28%。机构重置、竞聘上岗工作开展后,部分中层正职积极响应公司行业专家入一线的号召,主动请缨辞去管理职务,组建环保咨询人才队伍,第一时间制定市场开拓规划,开展业务。通过管理转支撑、支撑转业务的梯次转岗,形成了行业专家深耕业务、人才队伍齐聚发展的良好格局。

  真考核、硬考核,让三能成为常态

  坚持市场导向,真考核、硬考核,充分发挥绩效考核指挥棒作用,将营业收入、利润总额等关键指标,层层分解到每一个员工,结合推优和反向测评,创新性实施中层正职四维度考核和管理人员、业务人员三维度考核。一是动真碰硬、管理人员能下实现突破。结合三项制度改革,实施公开竞聘,畅通管理人员上下通道,经过3轮双向选择,4轮竞争上岗,97个岗位开展上岗竞聘。本着宁缺毋滥的原则,对达不到岗位条件的,暂时空岗,待时机成熟再充实队伍。二是优胜劣汰、员工能出全面推开。综合考虑人才队伍年龄结构和企业承受能力,制定《退出工作岗位休养管理办法》。对排名后5%的强制排序,确定为基本合格不合格,考核等次连续三年为基本合格的,解除劳动合同,考核等次为不合格的,待岗培训半年后,重新竞聘上岗,仍不胜任岗位工作的,解除劳动合同。三是突出业绩、收入能减落到实处。制定《技术序列员工等级评定管理办法》,每年调整技术序列员工等级,业务人员收入实现能增能减。

  省环科院深入推进混合所有制与三项制度改革,开启了转型发展新征程。公司治理进一步健全,资质资源与人力资源优势全面整合,全体职工凝心聚力,一个兼具国企民企优秀基因,人人都是主人翁的新环科院实现破茧重生。

 

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